L’obiettivo primario dell’azienda

Brainstorming di un gruppo di manager e titolari di PMI su quale sia l’obiettivo primario di un azienda: fare soldi, rimanere sul mercato, produrre qualità, crescere, diventare grandi, battere la concorrenza, gestire bene, aggredire il mercato, non fare debiti, produrre ricchezza, diversificare, ecc..

 

Alla domanda: “Come pensate di realizzare tali idee” la risposta del gruppo, sia pure con modalità diverse, è stata: “Attraverso la flessibilità e la motivazione delle persone”.

Non poteva essere diversamente!

Infatti, a ben pensare, il raggiungimento di un qualsiasi obiettivo non è forse la diretta conseguenza del fatto di essere capaci di vincere la sfida che ci siamo posti e, più in generale, le sfide che la quotidianamente il mercato e le leggi propongono? E le sfide, in buona sostanza, non rappresentano forse le grandi opportunità offerte dal mercato per diventare sempre più imprese migliori e competitive?

L’assunto ci autorizza perciò ad asserire che l’obiettivo primario di un azienda è: produrre motivazione in un contesto di flessibilità, attraverso la motivazione a crescere, il management strategico e la flessibilità.

In questo processo il denaro è un naturale derivato.

 

La motivazione a crescere

Per paura o solo per incapacità, molte aziende commettono l’errore di fare solo un qualcosa in più rispetto al minimo indispensabile per sopravvivere. Spesso lo fanno lasciandosi trainare dagli altri. Il classico esempio é rappresentato dai terzisti.

Per comprendere quanto ciò sia vero e come questa realtà possa essere verosimilmente anche la nostra, interroghiamoci sempre:

  1. Il prodotto della mia azienda è migliore tra tutti quelli presenti sul mercato?
  2. L’azione di marketing è la più efficace?
  3. La forza di vendita è la più valida?
  4. La situazione finanziaria è sufficientemente solida da consentire di mantenere sana l’azienda e di investire anche per il futuro?
  5. La redditività aziendale può venire incrementata senza alterare il rapporto qualità/prezzo, il servizio alla clientela e le relazioni con i dipendenti?
  6. I dipendenti sono quelli meglio motivati e più soddisfatti dell’intero settore?
  7. I clienti sono quelli più soddisfatti?
  8. Le strategie sono adatte a mantenere l’azienda in una posizione di anticipo concorrenziale?
  9. Le sfide e il cambiamento sono accolte in modo positivo?

Un no a ognuna di queste domande costituisce di per se un ragionevole motivo per darsi da fare e sviluppare creativamente delle risposte adeguate ad un cambiamento migliorativo.

 

Management strategico

Ogni organizzazione è cibernetica ovvero è come un computer: percorsa da circuiti e feed-back continui e sovrapposti che raccolgono informazioni dall’esterno e dall’interno producendo un sistema di auto-correzione e di sviluppo.

Partendo da quest’immagine, possiamo sostenere che, in un ambiente competitivo e caratterizzato da cambiamenti turbolenti, chi dimostra maggiori capacità di adattamento sarà in grado di assorbire più informazioni, di apprendere maggiormente da esse e di rispondere con più prontezza, creatività e flessibilità alle esigenze della clientela.

L’adattamento è agevolato dal miglioramento del processo di distribuzione delle risorse, l’elaborazione di strumenti idonei a realizzare il suddetto compito, l’adozione di sistemi di motivazione atti a tradurre il concetto di produttività in un modus vivendi, quindi non solo essere produttivi in azienda, ma anche nella stessa vita privata.

Purtroppo molti vivono in modo antitetico al rinnovamento e, allorché costretti dal sistema, essi devono subire la regola della pianificazione e del rispetto dei tempi trovandosi totalmente impreparati; questo genera stress e rifiuto del modello proposto.

Il management strategico si delinea sostanzialmente in questi aspetti:

  • La direzione generale si arroga le competenze di elaborare le strategie servendosi delle informazioni e osservando gli scenari che appaiono dall’osservazione del portafoglio, del mercato, ecc..
  • La pianificazione è delegata al management di funzione (sub-direzione, capireparto, ecc.).

Due sono sostanzialmente le domande che guidano:

a) quale vantaggio concorrenziale ho?

b) Come posso renderlo massimo attraverso la flessibilità?

I rischi che si contrappongono a tale politica sono: l’eccedere nella delega, la scarsa disponibilità di tempo da parte della direzione generale, la mancanza di coinvolgimento, l’eccessiva formalità, l’affidamento all’intuito.

 

La flessibilità

Flessibilità vuol dire piegarsi senza spezzarsi. Nel mondo del lavoro essa rappresenta la capacità dell’azienda di sapersi adattare alle diverse situazioni senza rompersi.

Se le imprese vogliono sopravvivere al cambiamento economico e sociale in essere devono essere flessibili e per farlo devono avere il coraggio di eliminare i prodotti non redditizi, ammodernare gli impianti, le attrezzature, lavorare con intelligenza gestendo empaticamente le emotività imposte dalle mode, dai cambiamenti sociali o da falsi orgogli generazionali, ancorché valorizzare e riconvertire le risorse comprese quelle umane considerando il licenziamento come l’ultima azione e l’evidente risultato di errori manageriali.

Esempio di una strategia aziendale di flessibilità

Programma strategico: eliminare i prodotti non redditizi. Azioni:

  1. analizzare la situazione attuale dell’azienda,
  2. stimare le possibilità future,
  3. valutare la linea di prodotti rispetto al potenziale mercato,
  4. selezionare i prodotti ed i mercati futuri.


Renato Tonon - Titolare di Risorse&Mercato

Renato Tonon

Formatore e coach di manager e reti vendita in importanti aziende nazionali e PMI, con esperienza speciale nella gestione delle risorse umane e nella loro valorizzazione.
Autore di libri e corsi sulla vendita, sul management, sul team working e sulla comunicazione.
Ha collaborato con l'università di Padova.

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